Mentoring stał się w sporcie domyślną odpowiedzią na każde pytanie o rozwój kobiet w zarządzaniu. Federacje organizują programy. Kluby zapraszają mentorki na panele. Sponsorzy chętnie firmują logo. Po pięciu latach dane pokazują, że na poziomie zarządów europejskich federacji udział kobiet utknął na niskim, kilkunastoprocentowym poziomie (Sports Governance Observer, Play the Game).
Coś tu nie działa. Nie chodzi o to, że kobiety nie mają mentorów. Chodzi o to, że mentor nie podejmuje decyzji o ich awansie. Decyzje podejmują osoby z zarządu — i to one muszą być w grze. Tę różnicę nazywa się executive sponsorship. W sporcie wciąż jest wyjątkiem, nie standardem.
Teza
Mentoring uczy. Sponsoring zarządczy awansuje. Sport, który chce mieć w ciągu dekady poważną pulę kandydatek na role CEO, dyrektorek sportowych i członkiń zarządów federacji, musi przesunąć inwestycję z programów rozmów na programy, w których konkretna osoba decyzyjna ryzykuje swoją reputacją, rekomendując konkretną kandydatkę na konkretne stanowisko. Bez tego kompetencje pozostaną niewidzialne dla osób, które naprawdę decydują.
Problem, którego sport nie może już ignorować
Część programów leadership development w sporcie projektowana jest jako mentoring. Spotkania jeden na jeden, sesje grupowe, networking. To ma wartość edukacyjną, ale rzadko przekłada się na nominację. Mentor doradza w karierze. Sponsor — używając języka Sylvii Ann Hewlett (Center for Talent Innovation) — wstawia się za kandydatką w pokoju, w którym jej nie ma.
To rozróżnienie nie jest semantyką. Badania zespołu Hewlett oraz publikacje Harvard Business Review konsekwentnie pokazują, że osoby z aktywnym sponsorem awansują istotnie szybciej niż osoby mające tylko mentora. McKinsey „Women in the Workplace 2024" potwierdza ten wzorzec dla sektora korporacyjnego. W sporcie problem jest większy, bo decyzje kadrowe na poziomie director+ często zapadają w wąskim, męskim, długo zbudowanym kręgu — i bez sponsora w tym kręgu kandydatura nie wchodzi nawet do dyskusji.
Drugi problem: programy mentoringowe są bezpieczne politycznie. Można je zakomunikować w raporcie ESG, sfotografować na konferencji, opisać w komunikacie prasowym. Sponsoring jest niewygodny, bo wymaga, żeby konkretna osoba z zarządu wzięła na siebie ryzyko reputacyjne za karierę innej osoby. Dlatego organizacje wybierają mentoring. To wygodniejsze. To też mniej skuteczne.
Trzeci problem: miernik. Mentoring mierzy się liczbą sesji. Sponsoring mierzy się liczbą awansów. Pierwsze rośnie łatwo, drugie wymaga zmiany systemu nominacji, kryteriów oceny i odpowiedzialności zarządu. Dlatego organizacje raportują pierwsze.
Mentor, sponsor, coach — trzy różne role, których sport nie odróżnia
W praktyce klubowej i federacyjnej te trzy funkcje są mylone, a powinny być rozdzielone:
- Coach — pracuje nad konkretną umiejętnością. Zatrudniany na czas. Kontrakt jest jasny.
- Mentor — dzieli się doświadczeniem, doradza w decyzjach. Nie ma władzy nad karierą mentee.
- Sponsor — ma władzę. Rekomenduje na konkretne stanowisko, broni kandydatury w pokoju decyzyjnym, używa swojej reputacji jako waluty.
Sport głównie kupuje pierwsze dwie role. Trzecia jest tą, która zmienia statystyki na poziomie zarządów.
Data & Insights
Liczby w obszarze women in sport zmieniają się szybko. Każde z powyższych źródeł wymaga weryfikacji w najnowszej edycji raportu — szczególnie Sport Governance Observer, McKinsey „Women in the Workplace" i raporty UEFA.
W czym sceptycy mają rację, a czego nie widzą
Argument sceptyczny: „Sponsoring zarządczy to faworyzowanie. Jeśli kandydatka jest dobra, zostanie zauważona."
Stanowisko popularne w środowiskach klubowych: rynek sam wybierze najlepszych, sponsoring zaburza ten mechanizm.
Co jest w nim słuszne
Słuszne jest to, że sport potrzebuje kandydatów ocenianych po wynikach, nie po sympatiach. Każde nepotyzm-podobne ułatwienie obniża jakość decyzji kadrowych — niezależnie od płci. To realne ryzyko i nie należy go bagatelizować.
Gdzie zaczyna się problem
Argument zakłada, że obecny system jest neutralny. Tymczasem sponsoring w sporcie istnieje i działa od dekad — tylko nieformalnie i głównie wśród mężczyzn. Trener rekomenduje kolegę z zespołu, były piłkarz wprowadza kolejnego do struktury klubu, prezes federacji wskazuje preferowanego kandydata na szefa komisji. To jest sponsoring. Niesformalizowany, niedokumentowany, zamknięty.
Spór nie toczy się więc o to, czy w sporcie ma być sponsoring. On już jest. Spór toczy się o to, czy ma być transparentny i dostępny szerszej puli kompetentnych osób — czy ma pozostać przywilejem zamkniętego kręgu.
Dojrzalsza odpowiedź
Nie likwidować sponsoringu. Sformalizować go. Wprowadzić strukturę, w której każdy członek zarządu odpowiada imiennie za rozwój kilku osób z talent poola — z jasnym kryterium kompetencji, dokumentacją projektów i mierzalnym efektem awansowym. To nie obniża standardu. Otwiera dostęp do mechanizmu, który decyduje o awansach od zawsze.
Co to oznacza dla kobiet w sporcie
- Rozdziel mentora od sponsora. Mentor pomoże Ci się przygotować. Sponsor otworzy konkretne drzwi. To dwie różne rozmowy z dwiema różnymi osobami. Nie licz, że jedna osoba zrobi obie.
- Identyfikuj decydentów, nie autorytety. Sponsor musi mieć realny głos przy konkretnym awansie. Były gwiazdor sportu z dużym Instagramem rzadko nim jest. Członek zarządu klubu, dyrektor komercyjny, prezes związku — tak.
- Daj sponsorowi paliwo, nie wdzięczność. Sponsor potrzebuje konkretnych projektów, danych i wyników, którymi może uzasadnić rekomendację w pokoju decyzyjnym. Twoje CV jest jego argumentem. Buduj je pod tę rozmowę.
- Komunikuj ambicję wprost. Sponsor nie zaryzykuje reputacji za osobę, która sama nie powiedziała, gdzie chce być za dwa lata. Niewypowiedziana ambicja nie jest skromnością — jest informacją, że nie potrzebujesz wsparcia.
Co to oznacza dla klubów, federacji i organizacji sportowych
- Sformalizuj sponsoring zarządczy. Każdy członek zarządu prowadzi imiennie 2–3 osoby z talent poola, w tym kandydatki na role dyrektorskie. Rozliczane raz w roku.
- Połącz sponsoring z konkretnymi wakatami. Sponsoring „w ogóle" rozmywa się w kalendarzu. Sponsoring pod konkretną rolę dyrektorską w horyzoncie 18–24 miesięcy daje mierzalny efekt.
- Wprowadź audyt nominacji. Każda nominacja na poziomie director+ udokumentowana referencjami do kryteriów i listą kandydatów rozpatrywanych. Bez tego nie wiadomo, czy pipeline w ogóle istnieje.
- Powiąż talent development z bonusem CEO. Konwersja talent pool → awans jako KPI w kontrakcie. Bez tego mentoring zostanie linią w raporcie ESG, a nie zmianą w organizacji.
- Otwórz sieć poza klubem. Sponsor wewnętrzny otwiera drzwi w jednej organizacji. Sieć branżowa (ECA, Women in Football, Leaders in Sport) otwiera rynek. Zadbaj, żeby talent pool miał dostęp do obu.
Case study: UEFA Women in Football Leadership Programme
UEFA prowadzi program przygotowujący kobiety do ról zarządczych w europejskich federacjach piłkarskich. Łączy edukację menedżerską, mentoring i ekspozycję na decydentów branży — w tym członków komitetów wykonawczych UEFA i prezesów federacji narodowych. Część uczestniczek po programie obejmuje role dyrektorskie i członkowskie w zarządach federacji.
Kierunek jest właściwy: program celowo wprowadza kandydatki w pokój, w którym zapadają realne decyzje. To zbliża go do logiki sponsoringu, nie samego mentoringu. Ograniczeniem jest skala — liczba absolwentek w stosunku do liczby ról dyrektorskich i zarządczych w europejskim futbolu pozostaje niewspółmierna do potrzeb pipeline'u. Wniosek dla rynku: model UEFA powinien być punktem startu, nie wyjątkiem. Federacje narodowe, ligi i kluby muszą mieć analogiczne programy lokalnie — pod konkretne, dające się obsadzić wakaty.
Rekomendacje strategiczne
Działanie: Wprowadzić formalny program sponsoringu zarządczego, w którym każdy członek zarządu odpowiada za rozwój 2–3 osób z talent poola.
Cel: Przesunąć rozwój liderek z poziomu HR na poziom decyzyjny.
Miernik sukcesu: Liczba awansów na poziomie director+ powiązanych z aktywnym sponsorem.
Działanie: Powiązać każdy program leadership development z mapą realnych wakatów na 18–24 miesiące.
Cel: Wymusić projektowanie programów pod konkretną rolę, nie pod konferencję.
Miernik sukcesu: Odsetek uczestniczek programu obejmujących docelową rolę w horyzoncie 24 miesięcy.
Działanie: Wprowadzić audyt nominacji na poziomie director+ z listą kandydatów i odniesieniem do kryteriów.
Cel: Zmniejszyć rolę nieformalnych sieci w decyzjach kadrowych.
Miernik sukcesu: 100% nominacji director+ udokumentowanych w jednym formacie.
Działanie: Powiązać konwersję talent pool → awans z KPI w kontrakcie CEO i prezesa federacji.
Cel: Zrobić z pipeline'u temat operacyjny, nie wizerunkowy.
Miernik sukcesu: KPI obecny w kontrakcie i raportowany kwartalnie.
Działanie: Otworzyć talent poolowi dostęp do sieci branżowych poza organizacją (ECA, Women in Football, krajowe stowarzyszenia menedżerów sportu).
Cel: Wyrównać dostęp do widoczności rynkowej, która dziś jest funkcją nieformalnych kontaktów.
Miernik sukcesu: Co najmniej jedna aktywna obecność branżowa rocznie dla każdej osoby z talent poola.
Ramy działania Fundacji Ascendia
Fundacja Ascendia projektuje rozwój liderek w sporcie wokół trzech filarów, w których mentoring jest tylko jednym z elementów, a nie celem samym w sobie:
- Women in Sport Leadership — ścieżka rozwoju liderek skoncentrowana na kompetencjach decyzyjnych, governance i przygotowaniu do realnych ról zarządczych.
- Sport Management Academy — przygotowanie merytoryczne w finansach, komercji, prawie i strategii — czyli w obszarach, w których realnie zapadają decyzje o awansie na poziomie director+.
- Sport Innovation Lab — środowisko projektowe, w którym kompetencje powstają wokół realnych budżetów i zespołów. To jest paliwo, które sponsor może później przedstawić w pokoju decyzyjnym.
Logika jest spójna z tezą tego artykułu: rozwój kompetencji ma sens tylko wtedy, gdy istnieje droga, którą te kompetencje docierają do osób decydujących o nominacjach.
Konkluzja redakcyjna: mentoring uczy, sponsoring zarządczy decyduje. Sport, który chce mieć w zarządach kompetencje, a nie tylko symbole, musi sformalizować to drugie.
FAQ
Czym sponsoring zarządczy różni się od mentoringu w sporcie?
Mentor doradza i dzieli się doświadczeniem, ale nie ma władzy nad nominacją. Sponsor ma miejsce w pokoju decyzyjnym, rekomenduje konkretną kandydatkę na konkretne stanowisko i ryzykuje swoją reputacją. To różne role i różne efekty awansowe.
Czy formalny sponsoring nie jest faworyzowaniem?
Sponsoring nieformalny, oparty na zamkniętych sieciach, jest faworyzowaniem. Sponsoring sformalizowany, dostępny szerszej puli kompetentnych osób i powiązany z transparentnymi kryteriami, jest zarządzaniem talentem.
W którym momencie pipeline'u sponsoring działa najsilniej?
Między rolą managera a dyrektora — w tzw. „broken rung". To moment, w którym kobiety statystycznie najczęściej wypadają z pipeline'u. Sponsoring na poziomie senior leaders jest spóźniony, jeśli warstwa mid-management nie ma do kogo awansować.
Jak organizacja sportowa może mierzyć skuteczność sponsoringu?
Najprostszy miernik: konwersja talent pool → awans w horyzoncie 24 miesięcy. Drugi: liczba nominacji director+, w których uczestniczył sponsor zarządczy. Trzeci: retencja awansowanych po 24 miesiącach od nominacji.
Czy sponsoring zarządczy jest tylko dla kobiet?
Nie. Sponsoring jako mechanizm działa dla każdej osoby z talent poola. Punktem jest zdjęcie monopolu zamkniętej sieci, która dziś otrzymuje sponsoring nieformalnie — i otwarcie tego mechanizmu na szerszą pulę kompetencji, w tym kobiet.
Wniosek strategiczny
Mentoring jest częścią rozwiązania. Nie jest rozwiązaniem. Sport, który chce mieć w ciągu dekady poważną pulę kandydatek na role zarządcze, musi przesunąć inwestycję ze spotkań i paneli na zorganizowany sponsoring zarządczy z mierzalnym efektem awansowym. Bez tego dane Sport Governance Observer za pięć lat będą wyglądać tak, jak dziś.
To nie jest temat różnorodności. To jest temat tego, jak sport podejmuje decyzje kadrowe na poziomie, na którym te decyzje kosztują najwięcej.
Źródła i dalsza lektura
- Sports Governance Observer, Play the Game
- UEFA Women in Football Leadership Programme — materiały i raporty
- McKinsey & LeanIn, „Women in the Workplace 2024"
- Harvard Business Review — publikacje o sponsorship vs mentoring
- Sylvia Ann Hewlett, Center for Talent Innovation — badania nad sponsorship
- Women in Football — raporty branżowe
- Women's Sport Trust — raporty branżowe
- European Club Association — raporty o kobiecej piłce nożnej i talent management
Poznaj misję Fundacji Ascendia, dołącz do programu Women in Sport Leadership lub wesprzyj rozwój kompetencji liderek w sporcie.