Mentoring stał się w sporcie domyślną odpowiedzią na każde pytanie o rozwój kobiet w zarządzaniu. Federacje organizują programy. Kluby zapraszają mentorki na panele. Sponsorzy chętnie firmują logo. Po pięciu latach dane pokazują, że na poziomie zarządów europejskich federacji udział kobiet utknął w przedziale kilkunastu procent — Sport Governance Observer 2024 podaje 14%.
Coś tu nie działa. Nie chodzi o to, że kobiety nie mają mentorów. Chodzi o to, że mentor nie podejmuje decyzji o ich awansie. Decyzje podejmują osoby z zarządu — i to one muszą być w grze. Tę różnicę nazywa się executive sponsorship. W sporcie wciąż jest wyjątkiem, nie standardem.
Teza
Mentoring uczy. Sponsoring zarządczy awansuje. Sport, który chce mieć w ciągu dekady poważną pulę kandydatek na role CEO, dyrektorek sportowych i członkiń zarządów federacji, musi przesunąć inwestycję z programów rozmów na programy, w których konkretna osoba decyzyjna ryzykuje swoją reputacją, rekomendując konkretną kandydatkę na konkretne stanowisko. Bez tego kompetencje pozostaną niewidzialne dla osób, które naprawdę decydują.
Problem, którego sport nie może już ignorować
Większość programów leadership development w sporcie projektowana jest jako mentoring. Spotkania jeden na jeden, sesje grupowe, networking. To ma wartość edukacyjną, ale rzadko przekłada się na nominację. Mentor doradza w karierze. Sponsor — używając języka Sylvii Ann Hewlett (Center for Talent Innovation) — wstawia się za kandydatką w pokoju, w którym jej nie ma.
To rozróżnienie nie jest semantyką. Badania zespołu Hewlett oraz publikacje Harvard Business Review konsekwentnie pokazują, że osoby z aktywnym sponsorem awansują istotnie szybciej niż osoby mające tylko mentora. McKinsey „Women in the Workplace 2024" potwierdza ten wzorzec dla sektora korporacyjnego. W sporcie problem jest większy, bo decyzje kadrowe na poziomie director+ często zapadają w wąskim, męskim, długo zbudowanym kręgu — i bez sponsora w tym kręgu kandydatura nie wchodzi nawet do dyskusji.
Drugi problem: programy mentoringowe są bezpieczne politycznie. Można je zakomunikować w raporcie ESG, sfotografować na konferencji, opisać w komunikacie prasowym. Sponsoring jest niewygodny, bo wymaga, żeby konkretna osoba z zarządu wzięła na siebie ryzyko reputacyjne za karierę innej osoby. Dlatego organizacje wybierają mentoring. To wygodniejsze. To też mniej skuteczne.
Trzeci problem: miernik. Mentoring mierzy się liczbą sesji. Sponsoring mierzy się liczbą awansów. Pierwsze rośnie łatwo, drugie wymaga zmiany systemu nominacji, kryteriów oceny i odpowiedzialności zarządu. Dlatego organizacje raportują pierwsze.
Mentor, sponsor, coach — trzy różne role, których sport nie odróżnia
W praktyce klubowej i federacyjnej te trzy funkcje są mylone, a powinny być rozdzielone:
- Coach — pracuje nad konkretną umiejętnością. Zatrudniany na czas. Kontrakt jest jasny.
- Mentor — dzieli się doświadczeniem, doradza w decyzjach. Nie ma władzy nad karierą mentee.
- Sponsor — ma władzę. Rekomenduje na konkretne stanowisko, broni kandydatury w pokoju decyzyjnym, używa swojej reputacji jako waluty.
Sport głównie kupuje pierwsze dwie role. Trzecia jest tą, która zmienia statystyki na poziomie zarządów.
Data & Insights
Liczby w obszarze women in sport zmieniają się szybko. Każde z powyższych źródeł wymaga weryfikacji w najnowszej edycji raportu — szczególnie Sport Governance Observer, McKinsey „Women in the Workplace" i raporty UEFA.
W czym sceptycy mają rację, a czego nie widzą
Argument sceptyczny: „Sponsoring zarządczy to faworyzowanie. Jeśli kandydatka jest dobra, zostanie zauważona."
Stanowisko popularne w środowiskach klubowych: rynek sam wybierze najlepszych, sponsoring zaburza ten mechanizm.