W większości europejskich klubów i federacji kobiety zajmują dziś role komunikacji, marketingu, CSR, edukacji i fundacji. To role widoczne, ale operacyjnie peryferyjne. Nie odpowiadają za przychody, kontrakty medialne ani transfery. Nie są częścią decyzji, które kosztują najwięcej.
To nie jest problem mentoringu ani parytetu. To problem typecastingu funkcyjnego. Jeśli kobieta w klubie nie prowadzi linii P&L, nie zarządza kontraktami sponsorskimi większymi niż logo na rękawie, nie odpowiada za budżet operacyjny — to za pięć lat nie będzie miała CV, na którym ktoś rozważy ją na stanowisko CEO.
Teza
Sport nie awansuje na CEO ludzi z funkcji wsparcia. Awansuje ludzi z odpowiedzialnością za wynik finansowy. Dopóki kobiety w sporcie domyślnie trafiają do funkcji komunikacyjnych i społecznych, dopóty pipeline na role zarządcze pozostanie pusty — nawet jeśli liczba kobiet w organizacji rośnie.
Rozwiązaniem nie jest dosypywanie kobiet do programów leadership. Rozwiązaniem jest świadome przesunięcie ich do ról komercyjnych, operacyjnych i sportowych, w których powstaje rachunek wyników.
Problem, którego sport nie nazywa po imieniu
Spójrz na strukturę dowolnego klubu z top 5 lig. Dział komunikacji: w większości kobiety. Dział CSR i fundacja klubowa: niemal wyłącznie kobiety. Dział obsługi kibica: kobiety. Dział sportowy, komercyjny, finansowy, prawny, transferowy: w większości mężczyźni. Tymczasem Deloitte Football Money League i raporty UEFA Club Licensing Benchmarking konsekwentnie pokazują, że to działy komercyjne i sportowe generują 80–90% przychodów i decydują o pozycji klubu.
Awans na CEO klubu w Europie odbywa się dziś jedną z trzech ścieżek: komercyjną (CCO → CEO), finansową (CFO → CEO) lub sportową (Sporting Director → CEO). Komunikacyjna nie istnieje jako ścieżka. Fundacyjna nie istnieje. CSR nie istnieje.
Efekt: organizacja może z czystym sumieniem raportować rosnący udział kobiet w zatrudnieniu i jednocześnie nie mieć żadnej kandydatki na CEO. Bo statystyka nie odróżnia funkcji wsparcia od funkcji generujących wynik.
Dlaczego „kompetencje, nie płeć" wymaga rozmowy o funkcji
Stanowisko Fundacji Ascendia jest jasne: o awansie powinny decydować kompetencje, nie płeć. Ale kompetencje na stanowisko CEO klubu nie powstają w dziale komunikacji. Powstają tam, gdzie zapada decyzja budżetowa, kontraktowa i sportowa.
Mówienie kobietom „rozwijaj kompetencje", podczas gdy organizacja systemowo trzyma je z dala od linii P&L, jest zaproszeniem do gry, której zasady wykluczają wygraną. Dlatego pytanie nie brzmi „czy kobieta jest kompetentna", tylko „czy kobieta miała dostęp do roli, w której kompetencje na CEO można zbudować".
Data & Insights
Ten obszar wymaga każdorazowej weryfikacji w najnowszych publikacjach Deloitte, UEFA, ECA, Women in Football i Women's Sport Trust, ponieważ struktura zatrudnienia i przychodów w sporcie europejskim zmienia się szybko.
W czym sceptycy mają rację, a czego nie widzą
Argument sceptyczny: „Kobiety same wybierają role komunikacyjne, więc to nie jest dyskryminacja."
Stanowisko popularne w środowiskach klubowych: nikt nikogo nie wpycha do PR-u, to wynik preferencji.