Sport lubi mówić o pipeline. Programy mentoringowe, rekrutacje, talent pools, akademie. Mniej chętnie mówi o miejscu, w którym ten pipeline pęka najmocniej: między 32. a 38. rokiem życia kobiety. To jest moment, w którym kariera w klubie albo federacji powinna przyspieszać do roli dyrektorskiej. To jest też moment pierwszego dziecka.
W korporacjach nazwano to dawno: maternity wall. W sporcie nadal nie ma na to słowa, bo branża woli udawać, że problem nie istnieje. Tymczasem to właśnie tu wycieka większość kandydatek na role zarządcze — nie z powodu kompetencji, tylko z powodu architektury pracy, która zakłada dyspozycyjność weekendową, wyjazdową i wieczorną jako warunek wejścia.
Teza
Sport nie traci liderek dlatego, że nie umieją lub nie chcą. Sport traci liderki dlatego, że jego model operacyjny — kalendarz meczowy, wyjazdy, wieczorne eventy, kultura „24/7" — został zaprojektowany w czasach, gdy domyślnym pracownikiem był mężczyzna z partnerką prowadzącą dom. Dopóki ten model nie zostanie przebudowany, każdy program leadershipowy będzie kształcił kobiety, które w wieku 35 lat dostaną wybór: kariera albo rodzina. To nie jest wybór neutralny. To jest projekt systemowy.
Problem, którego sport nie nazywa po imieniu
Maternity wall działa w trzech warstwach. Pierwsza: bias rekrutera. Kobieta po trzydziestce, bezdzietna, jest zakładana jako „zaraz na urlopie". Kobieta po urlopie macierzyńskim jest zakładana jako „już mniej dyspozycyjna". Mężczyzna w tym samym wieku jest zakładany jako „ustabilizowany, gotowy do awansu".
Druga warstwa: organizacja pracy. Mecze w weekendy, kongresy UEFA i FIFA w środku tygodnia za granicą, kolacje sponsorskie po 21:00, podróże z drużyną. Klub nie zatrudni dyrektora marketingu, który nie pojedzie na wyjazd europejski. Federacja nie awansuje na sekretarza generalnego osoby, która nie poleci na zgromadzenie ogólne. Te oczekiwania są nieformalne, ale absolutne.
Trzecia warstwa: brak prawa powrotu na ścieżkę. W sporcie wciąż nie ma standardu, który gwarantowałby kobiecie wracającej z urlopu macierzyńskiego ten sam projekt, ten sam zakres P&L, tę samą trajektorię awansu. Standardem jest „znajdziemy ci coś". To „coś" jest zwykle krokiem w bok, czyli w praktyce krokiem w dół.
Suma trzech warstw daje efekt, który widać w statystykach Sport Governance Observer i w raportach Women in Football: udział kobiet w zarządach europejskich federacji od dekady utknął w przedziale kilkunastu procent, mimo rosnącej liczby absolwentek programów leadership. Pipeline jest. Mur jest między pipeline'em a awansem.
Dlaczego „kompetencje, nie płeć" wymaga rozmowy o modelu pracy
Stanowisko Fundacji Ascendia jest jednoznaczne: o awansie powinny decydować kompetencje, nie płeć. Ale jeśli system pracy w sporcie domyślnie wyklucza osoby, które dzielą czas z opieką nad dzieckiem, ocena kompetencji nie jest neutralna. Jest oceną tego, kto był w stanie pracować w nieprzeprojektowanym systemie.
To nie jest postulat ulgi. To jest postulat zmiany modelu operacyjnego, który dziś arbitralnie wybiera, czyje kompetencje dadzą się w ogóle pokazać.
Data & Insights
Liczby w tym obszarze zmieniają się szybko. Każde z powyższych źródeł wymaga weryfikacji w najnowszej edycji raportu — szczególnie Sport Governance Observer, McKinsey „Women in the Workplace" i raporty Women in Football.
W czym sceptycy mają rację, a czego nie widzą
Argument sceptyczny: „Sport ma swój kalendarz. Kto chce pracować, ten jeździ na mecze. Nie da się tego przeprojektować."
Stanowisko popularne w środowiskach klubowych: rytm sportu jest dany, kandydat się dostosowuje albo nie wchodzi do gry.