Pod koniec lipca 2026 roku FIFA przedstawiła projekt, który miał otworzyć nowy rozdział w finansowaniu światowego futbolu. FIFA Forward Enterprise zakładał wydzielenie części działalności komercyjnej i operacyjnej związanej z turniejami do kontrolowanej przez FIFA spółki oraz pozyskanie do 4,2 miliarda dolarów od inwestorów w zamian za mniejszościowy udział. Według FIFA rozwiązanie mogło pozwolić na znaczące zwiększenie środków przekazywanych 211 federacjom członkowskim.
Kilka dni później projektu już nie było.
Sprzeciwiła mu się UEFA wraz ze wszystkimi 55 europejskimi federacjami. Poważne zastrzeżenia pojawiły się także w innych częściach światowego futbolu. Krytyka dotyczyła nie tylko samego pomysłu biznesowego, lecz także sposobu, w jaki został przygotowany i przedstawiony.
5 sierpnia FIFA przyznała, że w procesie popełniono błędy. W oficjalnym komunikacie organizacja wskazała, że członkowie FIFA Council oraz federacje członkowskie mogli czuć się niewystarczająco włączeni w proces. Zapowiedziano wewnętrzny przegląd tego, co się wydarzyło.
I właśnie w tym miejscu historia przestaje być opowieścią o jednym projekcie wartym miliardy dolarów.
Zaczyna być opowieścią o władzy.
Projekt upadł. Pytania zostały
Najprostsza interpretacja wydarzeń wygląda następująco: FIFA zaproponowała kontrowersyjny model biznesowy, spotkała się ze zdecydowanym sprzeciwem interesariuszy i się wycofała.
Można nawet uznać, że system zadziałał. Projekt został zakwestionowany, federacje zabrały głos, a organizacja zmieniła decyzję.
Tyle że takie spojrzenie pomija znacznie ciekawsze pytanie.
Jak projekt dotyczący jednych z najcenniejszych aktywów w światowym sporcie mógł dojść do tak zaawansowanego etapu, skoro część najważniejszych interesariuszy i osób znajdujących się wewnątrz struktur FIFA twierdziła później, że nie została odpowiednio włączona w proces?
Associated Press i Reuters opisywały narastające napięcia wewnątrz organizacji. Pojawiły się publiczne głosy dystansujące się od projektu, a senior adviser FIFA Carlos Cordeiro zrezygnował ze stanowiska. Krytyka zaczęła dotyczyć już nie tylko FIFA Forward Enterprise, lecz sposobu podejmowania decyzji.
To istotna różnica.
Nie chodzi bowiem o to, czy pomysł był dobry.
Chodzi o to, czy system potrafił go odpowiednio sprawdzić, zanim stał się problemem.
FIFA zna już tę historię
Dzisiejszego kryzysu governance nie da się analizować bez powrotu do 2015 i 2016 roku.
Po największym kryzysie instytucjonalnym w historii FIFA organizacja przeszła szeroko zakrojoną reformę. Zmieniono statut. Wprowadzono limity kadencji. Wzmocniono kryteria niezależności i procedury sprawdzające osoby pełniące najważniejsze funkcje. Deklarowanym celem było także wyraźniejsze rozdzielenie funkcji politycznych od zarządzania operacyjnego oraz zwiększenie transparentności i odpowiedzialności.
To nie są postulaty dzisiejszych krytyków FIFA.
To elementy reform, które sama FIFA przedstawiała jako odpowiedź na własny kryzys.
Jedenaście lat później nie wracamy więc do pytania, czy światowy futbol potrzebuje dobrego governance.
To już ustalono.
Pytanie jest trudniejsze.
Czy formalna architektura governance rzeczywiście ogranicza władzę wtedy, kiedy powinna ją ograniczyć?
FIFA ma Kongres. Ma 37-osobową Radę. Ma komisje. Ma statut. Ma zasady dotyczące konfliktów interesów, eligibility checks i limitów kadencji.
Na papierze istnieją bezpieczniki.
Kryzys FIFA Forward Enterprise każe jednak zapytać, jak działają w praktyce.
Governance na papierze i governance w rzeczywistości
Organizacje lubią mierzyć dojrzałość governance liczbą struktur.
Jest zarząd. Jest rada nadzorcza. Jest komisja audytu. Jest polityka konfliktów interesów. Są regulaminy. Odbywają się posiedzenia. Powstają protokoły.
Wszystko się zgadza.
A potem przychodzi jedna naprawdę trudna decyzja i okazuje się, że formalna mapa organizacji niewiele mówi o tym, gdzie rzeczywiście znajduje się władza.
Bo governance nie zaczyna się od pytania, kto formalnie ma kompetencję do podjęcia decyzji.
Zaczyna się od pytań mniej wygodnych.
Kto ustala, jakie informacje otrzyma zarząd?
Kto może skutecznie zakwestionować propozycję prezesa lub CEO?
Czy członek organu nadzorczego ma realną możliwość powiedzenia „nie”, czy jego rola kończy się na zatwierdzeniu przygotowanej wcześniej decyzji?
Czy alternatywna opinia dociera do osób podejmujących decyzję?
Czy wiadomo, kto poniesie odpowiedzialność, jeśli decyzja okaże się błędna?
I wreszcie: co dzieje się w organizacji, gdy formalna pozycja jednej osoby zaczyna być dodatkowo wzmacniana przez relacje, dostęp do informacji, polityczne poparcie i kontrolę nad agendą?
Można mieć znakomity statut i słabe governance.
Jedno nie wyklucza drugiego.
Problem jest większy niż Infantino
Gianni Infantino jest centralną postacią obecnego sporu i nie ma powodu tego ukrywać.
Byłoby jednak błędem sprowadzić cały problem do pytania, czy powinien nadal kierować FIFA.
David Terrier, prezydent FIFPRO Europe, powiedział Reutersowi 12 sierpnia, że debata powinna wyjść poza personalny spór o przywództwo i dotyczyć przebudowy systemu oraz stworzenia rzeczywistych przeciwwag dla skoncentrowanej władzy.
To zmienia perspektywę.
Załóżmy na moment, że jutro FIFA wybiera nowego prezydenta.
Czy automatycznie zmienia się sposób przepływu informacji?
Czy wzmacnia się niezależność organów?
Czy pojawia się większa zdolność kwestionowania decyzji?
Czy inaczej rozkładają się kompetencje?
Czy znika zależność między dostępem do zasobów a politycznym poparciem?
Jeżeli odpowiedź brzmi „nie”, zmieniliśmy człowieka, ale nie system.
To jedna z najbardziej niewygodnych prawd o governance. Organizacje często próbują rozwiązywać problemy strukturalne decyzjami personalnymi.
Nowy prezes.
Nowy CEO.
Nowy dyrektor.
Nowy zarząd.
Zmiana nazwiska daje widoczny symbol zmiany. Przebudowa mechanizmu władzy jest trudniejsza, mniej spektakularna i znacznie bardziej konfliktogenna.
A właśnie ona decyduje o tym, czy za kilka lat organizacja nie znajdzie się ponownie w tym samym miejscu.
Lojalność wobec lidera czy wobec instytucji?
W obecnym kryzysie FIFA szczególnie interesującą rolę odegrały Laura McAllister i Lise Klaveness.
Reuters opisywał je jako jedne z najbardziej widocznych osób kwestionujących sposób zarządzania FIFA. Obie są członkiniami Komitetu Wykonawczego UEFA i należą do bardzo niewielkiej grupy kobiet znajdujących się na najwyższych szczeblach władzy w światowym futbolu.
Łatwo byłoby zbudować z tego atrakcyjną historię o kobietach przeciwstawiających się potężnemu mężczyźnie.
Byłaby efektowna.
I zdecydowanie zbyt prosta.
Znacznie ciekawsze jest to, co ich postawa mówi o samej funkcji człowieka znajdującego się wewnątrz systemu governance.
Klaveness zwracała uwagę na niewystarczające działanie mechanizmów kontroli i równowagi. McAllister mówiła o potrzebie zmiany kultury governance i odejścia od modelu, w którym sport jest zarządzany jak zbiór osobistych stref wpływu.
To przykład czegoś, czego nie da się w pełni zapisać w statucie.
Zdolności do sprzeciwu.
Dobry zarząd nie jest zespołem ludzi, którzy potrafią sprawnie osiągnąć konsensus.
Dobry zarząd musi być także miejscem, w którym można bezpiecznie zakwestionować kierunek proponowany przez najbardziej wpływową osobę przy stole.
W przeciwnym razie jednomyślność może być nie dowodem jakości decyzji, lecz objawem słabości systemu.
Lojalność wobec organizacji nie zawsze oznacza lojalność wobec jej lidera.
Czasem oznacza dokładnie coś przeciwnego.
Limit kadencji jest tylko zapisem. Dopóki ktoś nie musi go zastosować
Obecny spór wokół FIFA dostarczył jeszcze jednego interesującego przykładu.
17 sierpnia organizacja FairSquare zakwestionowała możliwość ponownego kandydowania Gianniego Infantino na prezydenta FIFA w 2027 roku. Jej argumentacja opiera się na twierdzeniu, że okres sprawowania przez niego funkcji od 2016 do 2019 roku powinien być uwzględniony przy obliczaniu statutowego limitu kadencji.
FIFA przyjmuje inne stanowisko.
FIFA Council już w 2022 roku potwierdziła interpretację, zgodnie z którą okres 2016-2019 nie jest liczony jako kadencja w rozumieniu obowiązującego limitu. Oznacza to, że według FIFA Infantino może ubiegać się o kolejną kadencję.
Nie ma podstaw, aby przedstawiać ten spór jako rozstrzygnięty.
Ale właśnie dlatego jest interesujący.
Limit kadencji wygląda na jeden z najprostszych mechanizmów governance. Ustalamy maksymalny okres sprawowania funkcji i zapisujemy go w statucie.
Problem pojawia się wtedy, gdy trzeba zdecydować, jak tę zasadę interpretować.
Kto interpretuje ograniczenie?
Jak niezależny jest ten proces?
Czy interpretacja pozostaje zgodna z celem, dla którego ograniczenie wprowadzono?
Governance nie kończy się bowiem w momencie zapisania reguły.
Reguła ograniczająca władzę jest tylko tak silna jak instytucja, która potrafi ją zastosować również wobec człowieka posiadającego władzę.
Łatwo patrzeć na FIFA. Trudniej spojrzeć na własną organizację
Kryzys największej federacji piłkarskiej świata daje komfortową perspektywę.
Możemy analizować miliardy dolarów, światową politykę, relacje między konfederacjami i decyzje ludzi, których prawdopodobnie nigdy nie spotkamy.
Spróbujmy jednak zmniejszyć skalę.
Klub sportowy.
Federacja krajowa.
Związek regionalny.
Fundacja.
Liga.
Niewielka organizacja, w której kilkanaście osób zna się od lat.
Mechanizm władzy nie musi być mniej istotny tylko dlatego, że w grę wchodzi milion złotych zamiast miliardów dolarów.
Czasem jest nawet łatwiejszy do przeoczenia.
Prezes jest w organizacji od piętnastu lat. Zna sponsorów, samorząd, federację i najważniejszych partnerów. To do niego dzwonią ludzie, kiedy trzeba rozwiązać problem. Wie, dlaczego pięć lat temu podjęto określoną decyzję. Ma autorytet i wyniki.
To może być ogromny kapitał organizacji.
Może być również jej największym ryzykiem.
Nie dlatego, że prezes robi coś złego.
Dlatego, że organizacja może stopniowo przestać odróżniać własne kompetencje od kompetencji jednej osoby.
To właśnie wtedy governance powinno być najsilniejsze.
Nie wtedy, kiedy lider jest słaby.
Wtedy, kiedy jest bardzo silny.
Ascendia Governance Stress Test
Nie istnieje jeden uniwersalny test, który odpowie, czy organizacja sportowa ma dobre governance. Można jednak zadać kilka pytań, które szybko pokażą, gdzie warto spojrzeć głębiej.
Poniższy model czerpie z zasad G20/OECD Corporate Governance, Code for Sports Governance UK Sport i Sport England oraz benchmarków governance stosowanych przez Association of Summer Olympic International Federations. Nie zastępuje profesjonalnego audytu. Ma służyć do czegoś innego: rozpoczęcia niewygodnej rozmowy.
1. WŁADZA
Pytanie: Czy istnieje strategiczna decyzja, którą jedna osoba może w praktyce przeprowadzić bez skutecznej kontroli innego organu?
Nie pytamy wyłącznie o statut.
Pytamy, co dzieje się naprawdę.
Sygnał ostrzegawczy: formalnie decyzja należy do zarządu, ale w praktyce zarząd nigdy nie odrzuca propozycji prezesa lub CEO.
2. INFORMACJA
Pytanie: Czy organ kontrolujący lidera otrzymuje istotne informacje także ze źródeł, których lider nie kontroluje?
Nie można skutecznie nadzorować osoby, jeśli to ona decyduje, co zobaczy nadzorujący ją organ.
Sygnał ostrzegawczy: zarząd lub rada poznają sytuację organizacji niemal wyłącznie z materiałów przygotowanych przez osobę odpowiedzialną za jej bieżące prowadzenie.
3. CHALLENGE
Pytanie: Kiedy ostatnio ważna propozycja prezesa, CEO lub dyrektora została realnie zakwestionowana?
Nie chodzi o konflikt dla samego konfliktu. Chodzi o zdolność organizacji do testowania własnych założeń.
Sygnał ostrzegawczy: najważniejsze decyzje strategiczne są regularnie podejmowane jednomyślnie i bez udokumentowania rozważanych alternatyw.
4. ODPOWIEDZIALNOŚĆ
Pytanie: Czy przed podjęciem strategicznej decyzji wiadomo, kto odpowiada za jej rezultat?
Odpowiedzialność ustalana dopiero po porażce bardzo łatwo zamienia się w szukanie winnego.
Sygnał ostrzegawczy: po nieudanym projekcie organizacja potrafi wskazać osoby, które uczestniczyły w decyzji, ale nie potrafi wskazać osoby lub organu, który był za nią odpowiedzialny.
5. KONFLIKT INTERESÓW
Pytanie: Czy system potrafi zatrzymać decyzję osoby posiadającej silną pozycję, gdy pojawia się rzeczywisty lub potencjalny konflikt interesów?
Polityka konfliktu interesów nie ma większej wartości, jeśli działa tylko wobec ludzi pozbawionych wpływu.
Sygnał ostrzegawczy: organizacja posiada procedurę, ale nie potrafi wskazać sytuacji, w której jej zastosowanie rzeczywiście zmieniło sposób podejmowania decyzji.
6. SUKCESJA
Pytanie: Co wydarzyłoby się jutro, gdyby najważniejsza osoba w organizacji nagle odeszła?
Nie za pół roku. Jutro.
Kto zna kluczowe relacje? Kto ma dostęp do informacji? Kto rozumie historię najważniejszych decyzji? Kto może przejąć odpowiedzialność?
Sygnał ostrzegawczy: odpowiedź zaczyna się od słów: „To wszystko wie prezes”.
Jeżeli kilka z tych pytań wywołuje dyskomfort, nie oznacza to jeszcze, że organizacja jest źle zarządzana.
Oznacza, że znaleźliśmy miejsce, które warto sprawdzić.
I właśnie temu powinien służyć governance.
Nie potwierdzaniu, że wszystko jest w porządku.
Najbardziej niebezpieczny lider może być bardzo dobrym liderem
W dyskusji o governance łatwo popełnić jeszcze jeden błąd.
Uznać kontrolę za odpowiedź na brak zaufania.
Silny system kontroli nie powinien jednak powstawać dlatego, że nie ufamy konkretnemu prezesowi. Powinien istnieć niezależnie od tego, kto nim jest.
Największe ryzyko koncentracji władzy nie zawsze pojawia się przecież wtedy, gdy organizacją kieruje człowiek niekompetentny.
Często jest odwrotnie.
Skuteczny lider zdobywa zaufanie. Wyniki wzmacniają jego mandat. Partnerzy chcą rozmawiać właśnie z nim. Kolejne decyzje podejmowane są szybciej, bo wcześniej wielokrotnie miał rację.
Stopniowo procedury zaczynają być postrzegane jako przeszkoda.
Kontrola jako biurokracja.
Sprzeciw jako brak lojalności.
A pytania jako spowalnianie organizacji.
Nie trzeba łamać żadnej zasady.
Wystarczy, że kolejne bezpieczniki przestają być używane.
Dlatego dojrzałe governance nie jest systemem projektowanym przeciwko złym ludziom.
Jest systemem projektowanym dla zwykłych ludzi działających w warunkach władzy, presji, ambicji, ograniczonej informacji i konfliktu interesów.
Test FIFA jest również naszym testem
Nie wiemy jeszcze, jakie będą długoterminowe konsekwencje kryzysu FIFA Forward Enterprise.
FIFA zapowiedziała przegląd procesu. Jej krytycy domagają się głębszych reform. Trwa również spór dotyczący przyszłości obecnego przywództwa.
Nie należy przesądzać jego wyniku.
Można jednak już dzisiaj wyciągnąć jedną lekcję.
Po kryzysie sprzed dekady FIFA zbudowała nową architekturę governance. Powstały reguły, limity, struktury i mechanizmy, które miały chronić organizację przed nadmierną koncentracją władzy.
Obecny kryzys jest więc testem czegoś więcej niż jednej decyzji.
Jest testem tego, czy reformy governance potrafią przetrwać kontakt z rzeczywistą władzą.
To pytanie warto zadać również znacznie mniejszym organizacjom.
Najłatwiejszą reakcją na kryzys governance jest wymiana człowieka na szczycie. Nowe nazwisko daje poczucie nowego początku.
Znacznie trudniej przebudować system tak, aby kolejny lider, niezależnie od jego kompetencji, popularności i politycznej siły, musiał działać w granicach, których nie może sam przesuwać.
Być może właśnie po tym poznaje się dojrzałą organizację.
Nie po tym, jak wiele swobody potrafi dać dobremu liderowi.
Po tym, czy potrafi funkcjonować również wtedy, gdy pewnego dnia trafi na niewłaściwego.