Sport lubi powtarzać, że wybiera najlepszych. Tymczasem dane z ostatnich dwóch lat — Sport Governance Observer 2024 (Play the Game), UEFA Women in Football Leadership Programme, McKinsey „Women in the Workplace 2024", FIFPRO Raising Our Game — pokazują coś innego. Wybiera tych, do których ma dostęp. A dostęp do doświadczenia, mentoringu i decyzji nie rozkłada się równo.
Z tego rozjazdu rodzi się fałszywa alternatywa: parytet albo nic. To zła rama. Fundacja Ascendia stawia inną tezę i to ona jest osią tego artykułu: sport nie potrzebuje taryfy ulgowej dla kobiet — potrzebuje systemu, w którym kompetentne kobiety nie odpadają z gry, zanim zdążą pokazać, co potrafią.
Teza
Kompetencje są jedynym dopuszczalnym kryterium awansu w sporcie. Płeć nim nie jest i nie powinna być. Ale płeć w polskim i europejskim sporcie wciąż istotnie wpływa na to, kto dostaje pierwszy projekt budżetowy, kto siedzi przy stole, na którym zapadają decyzje, i kto jest mentorowany przez osoby z realnym wpływem. Dopóki ten dostęp jest nierówny, „neutralna" ocena kompetencji jest oceną efektów nierównego startu, nie samej zdolności.
Stąd zadanie organizacji sportowej: nie obniżać poprzeczki, tylko zbudować drogę, którą więcej kompetentnych osób — w tym kobiet — może do tej poprzeczki dojść.
Problem, którego sport nie może już ignorować
Pipeline w europejskim sport managementcie wygląda dziś tak: na poziomie studiów i ról juniorskich kobiety stanowią blisko 40% (EOSE, dane sektorowe 2023–2024). Na poziomie dyrektorów departamentów — kilkanaście procent. Na poziomie CEO klubów top-5 lig — pojedyncze procenty. Sport Governance Observer 2024 podaje 14% udziału kobiet w zarządach 30 największych europejskich federacji.
Strata talentu nie następuje na wejściu. Następuje w środku — między rolą operacyjną a pierwszą funkcją z prawdziwym P&L. To moment, w którym o awansie decydują nieformalne sieci, a nie procesy HR. McKinsey „Women in the Workplace 2024" nazywa to „broken rung": pęknięty szczebel między managerem a dyrektorem. W sporcie ten szczebel jest pęknięty mocniej, bo kultura organizacyjna powstała wokół męskich rozgrywek i męskich szatni, a wieczory, weekendy i wyjazdy są normą, nie wyjątkiem.
Drugi mechanizm: koncentracja kobiet w rolach „wsparcia". Marketing, komunikacja, CSR, fundacje klubowe, biuro prasowe. To są realne, ważne funkcje, ale rzadko są ścieżką do CEO. Ścieżka do CEO prowadzi przez sport, finanse, komercję i operacje. Tam kobiet jest kilka procent.
Trzeci: brak mentoringu, który rzeczywiście otwiera drzwi. Mentoring w sporcie często sprowadza się do rozmów. Tymczasem to, co działa, to sponsorship — konkretna osoba w zarządzie, która stawia na kandydatkę swoją reputacją. Harvard Business Review konsekwentnie pokazuje, że sponsoring zwiększa awanse 2× szybciej niż mentoring. W sporcie programy sponsoringowe są wciąż rzadkością.
Dlaczego „kompetencje, nie płeć" to mocniejsza teza niż prosty parytet
Parytet rozwiązuje jeden problem — reprezentację w organie. Nie rozwiązuje pięciu innych: jakości decyzji, długoterminowej trwałości awansu, akceptacji wewnętrznej, jakości pipeline'u i wiarygodności w oczach sponsorów. Parytet bez systemu rozwoju kompetencji generuje krótkoterminową statystykę i długoterminowy backlash.
„Kompetencje, nie płeć" jest mocniejsze, bo nie zwalnia organizacji z roboty. Zmusza do zbudowania:
- transparentnych kryteriów awansu, które da się obronić publicznie,
- realnych ścieżek rotacji między działem komercyjnym, sportowym i operacyjnym,
- programów rozwoju przygotowujących do decyzji budżetowych, nie tylko do prezentacji,
- mierzalnej odpowiedzialności zarządu za pipeline talentu,
- kultury, w której kobieta z P&L jest normą, nie wyjątkiem do podpisu pod fotografią.
To jest droga trudniejsza niż parytet. I jest jedyną, która daje trwały efekt biznesowy.
Data & Insights
Powyższe dane pochodzą z publicznie dostępnych raportów branżowych. Liczby w obszarze women in sport zmieniają się szybko — ten obszar wymaga każdorazowej weryfikacji w najnowszych publikacjach UEFA, FIFA, McKinsey, Deloitte i Sport Governance Observer.